Fachkräftemangel

Skills im Griff? Warum Skills-Management bei der Arbeit selbst beginnt

Wir suchen Fachkräfte. Doch wissen wir genau, welche Fähigkeiten wir brauchen und welche in unserer Organisation bereits vorhanden sind?

 

Am 8. SGO-Community-Event «Skills im Griff? Alle reden darüber, wenige setzen es um» brachte Cornel Müller, Gründer der Work-ID AG, eine Perspektive ein, die nachwirkt. In der Schweiz sind aktuell rund 220’000 Stellen offen. Nur ein kleiner Teil davon lässt sich jedoch tatsächlich nicht besetzen:

«Echter Fachkräftemangel, also offene Stellen, die sich effektiv nicht besetzen lassen, besteht nur bei rund 80 Berufen. Bei den übrigen rund 3000 Berufen ist das nicht der Fall.» – Cornel Müller, Gründer Work-ID AG

Der überwiegende Teil des sogenannten Fachkräftemangels ist demnach ein Transparenzproblem: Wir wissen zu wenig darüber, welche Fähigkeiten vorhanden sind und wie diese zu den zu besetzenden Rollen passen.
 

Was ist eigentlich ein Skill?

Wer Skills managen will, braucht zuerst ein gemeinsames Verständnis davon. Die internationale Norm ISO 30400 zum Personalmanagement definiert einen Skill als «learned capacity to perform a task to a specified standard»: eine erlernte Fähigkeit, eine Aufgabe nach einem festgelegten Standard zu erfüllen.

Bemerkenswert ist, was in dieser Definition steckt. Ein Skill existiert nicht für sich allein, sondern immer im Bezug zu einer Aufgabe und zu einem Anspruch an deren Erfüllung. Ohne Klarheit über die Aufgaben bleibt jede Skills-Beschreibung abstrakt.
 

Woran Organisationen scheitern

Skills sichtbar zu machen, eröffnet Chancen: interne Potenziale erkennen, Menschen gezielter einsetzen und passende Fachkräfte finden. In der Umsetzung scheitern viele Organisationen gemäss Cornel Müller jedoch an drei Punkten:

  • Die Skills-Taxonomie: Die gleiche Fähigkeit wird in verschiedenen Bereichen unterschiedlich benannt. Ohne einheitliche Sprache lassen sich Skills weder vergleichen noch zuordnen.
  • Die Motivation: Mitarbeitende erfassen ihre Skills nur dann, wenn sie darin einen Nutzen für sich erkennen. Erst dann werden sie für die Organisation zugänglich.
  • Der Betrieb: Ein Skills-Inventar ist rasch veraltet. Entscheidend ist nicht die einmalige Erfassung, sondern dass das System laufend gepflegt wird.


Skills-Management beginnt bei der Arbeit selbst

Als Unternehmerin und Organisationsentwicklerin beginnt Skills-Management für mich mit Klarheit über die Arbeit selbst: Welche Aufgaben erfüllen wir? Welchen Beitrag leisten sie? Wie hängen sie zusammen? Und welche Fähigkeiten brauchen wir dafür – heute und in Zukunft?

Ökonomisch betrachtet heisst das, wie es auch Work-ID verfolgt: die Arbeit in ihre Bestandteile zerlegen. Bei mitPlan tun wir das systematisch in der Organisationsstruktur. Wir gliedern die Arbeit in Hauptaufgaben und Aufgaben und halten diese Gliederung laufend aktuell. Jeder Aufgabe ordnen wir zu, wer sie erfüllt – Mensch, KI oder automatisiertes System –, welche Kompetenzen und Verantwortung dazugehören, welche Informationen und Daten sie benötigt und liefert, welche Vorgaben gelten und welche technologischen Anforderungen sie stellt. Das schafft Transparenz über alle Ebenen und macht sichtbar, wo Menschen, Daten und Technologie zusammenwirken.

Weil die Struktur bei den Aufgaben ansetzt und nicht bei den Stellen, bleibt sie agil und effizient. Verändert sich eine Aufgabe, lässt sich gezielt nachjustieren, statt ganze Stellenprofile neu zu schreiben. Und genau hier lassen sich Skills andocken: an der konkreten Aufgabe, für die sie gebraucht werden.

Gerade wenn KI und zunehmend auch KI-Agenten Aufgaben übernehmen oder verändern, müssen wir diese Fragen neu beantworten. Je besser wir unsere Aufgaben und deren Zusammenspiel verstehen, desto gezielter können wir Menschen einsetzen, ihre Entwicklung unterstützen und benötigte Fähigkeiten aufbauen.
 

Die Perspektive der Mitarbeitenden gehört dazu

Die Sicht der Organisation allein reicht nicht. Die am Event vorgestellte Work-ID setzt bei den Menschen an, mit vier zentralen Fragen: Was bringe ich mit? Was davon kann ich heute einbringen? Wohin möchte ich mich entwickeln? Und was ist mir dabei wichtig?

Damit beantwortet sie auch die Frage nach der Motivation: Wer seine Fähigkeiten erfasst, macht zugleich die eigene Entwicklung sichtbar. So lässt sich verbinden, was die Organisation braucht und was Menschen können, beitragen und weiterentwickeln möchten.
 

Zwei Fragen für den Einstieg

Skills-Management muss nicht mit einer grossen Software-Einführung beginnen. Zwei Fragen genügen für den ersten Schritt:

  1. Welche Skills sind bei uns vorhanden? Erfassen Sie diese gemeinsam mit den Mitarbeitenden und in einer einheitlichen Sprache.
  2. Welche Skills brauchen wir heute und in Zukunft? Leiten Sie diese aus den Hauptaufgaben und Aufgaben Ihrer Organisation ab, nicht aus bestehenden Stellenbeschreibungen.

Die Lücke zwischen beiden Antworten zeigt, wo Entwicklung, interne Mobilität oder Rekrutierung ansetzen müssen. Nicht selten stellt sich dabei heraus, dass gesuchte Fähigkeiten längst im Haus sind.
 

Mein Take-away

Skills-Management ist eine Führungs- und Organisationsaufgabe. Es verbindet Aufgaben, Menschen und die künftige Ausrichtung des Unternehmens.
Ein Organigramm und eine Kompetenzmatrix allein reichen dafür nicht. Entscheidend ist, dass wir verstehen, wie die Arbeit in unserer Organisation funktioniert, und daraus konkrete Entscheidungen für Einsatz, Zusammenarbeit und Entwicklung ableiten.


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Text: Bettina Freihofer Estrada
Foto: SGO
November 2026

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